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                多元化管理在复杂技改投资项目中的应用

                作者:www.bitpakkit.com 更新时间:2019/6/27 14:24:18

                新时代随着我国航天强国建设的步伐不断加快,国家在航天技术技改投资工作方面的投入力度也持续加大,这对我国现有的科研机构中负责技改投资项目的管理者提出了新的要求。所谓技改投资项目管理,是以技改投资项目为对象,以法人或单位负责人负责制为前提,项目主管为具体执行者,项目投资计划和预算为依据,保质保量高效完成国家批复和形成预期能力为目标,外协合同为纽带,实行投资项目从规划上报、初审汇报评估、立项上报评审、可研初设上报评审、投资计划下达、竣工财务决算审计、档案验收、竣工验收等全过程周期的项目管理[1]。且其整体过程又涉及国家投资政策、招投标法律法规、档案资料编制归档、财务投资概算—预算—决算编制、合同管理、投资风险、土建工程基本知识、大型设备安装等不同领域、不同专业的知识体系。在新时代腾飞的中国速度和全面深化改革的国家大政方针下,技改投资所涉及的工程建设领域也在持续不断寻求变革,技改投资建设与自然生态平衡共发展,不断深化军民融合等等,这些都要求技改投资管理者不断自我充电完善知识体系,运用多元化的管理模式,针对不同的技改项目量体裁衣,不断优化资源配置,使技改投资项目的管理更加高效、合理。

                目前大多数科研院所对技改投资项目的管理仍旧停留在传统的一对一单点思维模式下,其特点主要体现为:有专业背景的技术人才,对外沟通的艺术水平和协调能力较差;而有一定沟通水平的社交人士,又不具备专业全面性的技术实力。例如国家环保形势日益严峻,涉及基建工程项目环评批复难度加大,容易造成立项批复后无法上报可研和实施;招投标专项检查重新归口审计,工程建设招投标的合规性容易出问题;可研批复后进行建设地点、设备指标、建设内容、招投标方案的调整难度大、周期也变长。

                有关多元化管理的研究,Khanna 和Palepu (1997) 的观点认为,新兴市场的多元化应当比专业化更加具有明显优势,且以印度为分析对象进行了实证研究,研究结果表明当多元化进行到一定程度时,研究所会得到更大的发展。Mike W. Peng(2002)提出了一种基于制度基础观的研究所战略理论观点,即科研机构在制定战略时,除考虑产业和研究所层面的因素之外,还需考虑到更广阔的国家和社会背景、制度结构等影响因素。谢佩洪在《中国研究所多元化经营:制度—行为—绩效范式构建研究》一文中则指出要超越过去成功经验,总结过去的经验与教训,主动改造完善自己,不断提升自己的素质,不断超越自我,使自己能够主动与不断发展变化的环境相协调。谭玉琼在《多元管理模式下的基建档案管理探析》一文中提出,积极构建完善的管理机制,强化管理制度性保障,不断促进管理人员积极转变理念,重视管理队伍建设,培养高素质专业化人才团队,为科研机构长远、可持续发展创设良好的环境。

                综上所述,技改投资项目管理是科研机构降本创优的重要保障,是科研机构保持领域内核心竞争力所需条件支撑的动力源泉[2]。项目的直接管理者作为项目管理中的万金油、多面手,是项目执行程度优良与否的操盘手。

                一、强化技改投资项目管理的必要性

                首先,技术改造是影响科研生产、环境;ぜ经济效益的工作,是贯穿能力发展全过程的动态工作。其主要从项目规划方案申报、上级机关初评、第三方咨询公司评估、项目建议书上报及评审立项、可研上报及批复、初步设计上报及批复、“三同时”办理、土建征地、工程报批报建、开工备案、财务决算审计、档案资料验收、四方验收、质安监正式验收、规划验收、项目现场竣工验收等不同阶段。不同事务涉及上级政府机关及地方政府各委办局众多,且手续繁杂,其本身就是一个长周期的过程。

                其次,技改投资项目关联着科研机构各个领域的技术发展,由于工艺、技术的日新月异,有些技改投资甚至在项目批复后不久,很多之前规划的设备、生产技术、运行能力就已经落后,而不符合新技术水平要求或国家及行业政策的需要。为保证投资效益最大化,管理者就需要用发展的眼光去考虑问题,既要立足项目本身,又要兼顾未来发展趋势和上级批复[3]。

                最后,技改投资项目,既有技术层面的工作,也有计划制定、预算控制、材料供应、资金保障以及核算建账等方面的工作,需要科研机构各设计部门、工艺部门、监察审计、财务预算、档案资料、运行保障等不同部门的大力支持和相互配合,打造一支高水平职业化的技改投资项目管理团队,不断提高项目管理水平,使技术改造真正落到实处,为服务科研生产、真正提高设备完好状态和技术进步夯实基础,为科研机构综合实力和核心竞争力的提升保驾护航。

                二、多元化管理在技改工作中的具体内涵

                第一,技改投资项目管理多元化是基于《招投标法》《项目招投标管理办法》《项目招投标实施细则》《项目投资管理办法》《投资项目合同管理法》《项目财务管理办法》等法规政策和规章制度,在具体的业务工作中严格遵循各项从业准则,恪守自身的职业素养,不断丰富完善自我的知识体系。在恰当的时间地点,通过合情、合理、合规的方式,不为个人情感所左右,解决相关问题,处理相关人际关系,冷静且专业地处理技改投资项目中的各项管理工作。

                第二,强化技改投资项目多元化管理就是要通过采取提高项目管理者的自身修养、学习先进工程经验、构建跨专业跨领域的知识储备、完善规章制度、加强责任追究等一系列措施,不断提高技改项目管理团队的管理水平,将有限的技术改造资源配置到科研生产任务中的能力薄弱环节,切实让技改投资工作服务好科研生产,为科研机构整体能力的提升保驾护航[4]。

                三、精细化管理是项目降本创优的有力抓手

                精细化管理,是研究所为适应集约化和规;绞,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式[5]。其主要是从项目的成本、进度、安全质量三方面为抓手来管理。

                1. 项目成本的精细化管理就是要求技改投资项目管理者树立较强的成本意识,依据上级批复和相关规章制度、综合考虑科研机构能力及发展规划,带领项目团队开展综合策划,编制科学的投资计划,并对实施方案对项目经济效益、品牌建设、战略影响的评估进行比选,最终签订价格合理的设备购置、咨询服务等合同。

                2. 项目进度的精细化管理主要是将项目组织策划、实施管理、技术支持、计划调度等方面综合考虑,并形成合理优化的资源配置,确保项目动态化管理综合可控,实现项目动态化全生命周期管理[6]。主要可从整体策划最终目标、分项计划具体实施节点、抓住关键节点难点、确保方向性、严格落实到位等方面入手。在严格贯彻执行综合目标的方向指引下,根据项目实施的实际情况,动态调节具体细节,合理配置资源占比系数和影响因子[6]。

                3. 项目安全质量方面的精细化管理主要体现为管理的深度和广度。要自上而下建立健全安全、质量监督体系和风险防范机制;要全员参与、防范、监督;要确保技改投资项目管理过程中关联的安全投入实时到位,提高工人自我;ひ馐,抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全规范。目的就是要通过精细化管理,让安全、质量意识深入人心,而不是仅挂在嘴上,切实做到安全管理常态化。项目管理者要严把设备质量关,采购的技改设备要符合国家规范标准和设计要求,严格执行技改投资验收制度,确保设备质量,积极推广应用新技术新材料[7]。

                要实现精细化管理首先要与时俱进,勇于打破束缚,敢于创新和变革,不断丰富自我的项目管理知识体系,站在全局角度和战略层面对项目中的各种事务统筹规划、管理、监督、审查、评估预判。项目工作小组作为一个团队,要合理分工、明确职责、互相配合,打破传统的部门壁垒,减少跨部门合作的时间成本与经济成本,避免传统矩阵制结构产生的多重领导、汇报混乱、多头指挥、不易协调等弊端。

                实现精细化管理还要有章可循,制定规范化的管理制度和标准的技改投资工作流程,固化技改相关报告编制模板。但同时也需要我们能持续不断、与时俱进地对流程进行再造升级,通过流程化的规范管理实现资源优化配置,进而达到降本增效的投资目标。

                四、人性化管理是项目内部充分挖潜的动力源泉

                人类作为生物链上端的高级物种,有着自然属性和社会属性两大特征,在人类的发展历程中,人与人之间始终存在着互相交流尊重、互帮互爱等原始本性。因此,在改革迈向深水区的新时代背景下,作为一名技改投资项目管理者,应时刻牢记使命和自我担当,大道至简,实干为要。深入贯彻落实上级的工作部署,以“降风险、保进度、保质量”为目标,实时开展项目动态分析和沟通协调,以项目管理人性化为重要抓手,坚持以人为本,尊重人性、尊重科学、尊重员工,着力加强项目综合策划和统筹安排,努力推进技改投资项目管理模式转型,不断提升综合管控能力,共享发展成果,这才是新时代技改投资项目经营管理的重点和发展的本源。

                所谓人性化管理,就是以人为本,通过各种激励政策和培训,以提供良好的人性化环境、公开透明的组织运行机制,不断提升员工技能和综合能力,积极挖掘员工潜能,实现人企合一的项目管理新模式。

                1. 实现人性化管理目的就是要为员工创造好的施展平台。通过倡导全员参与、在各自领域实现自我价值。为确保技改投资工作高效保质完成建设目标,项目管理者在确保项目整体规划方向正确的前提下,需要充分协调各个环节,平衡好各团队成员、各分系统之间以及各项目之间的关系,防止推诿扯皮现象的发生。优化分配不同岗位不同特长的员工,充分发挥各自的一技之长,充分挖掘员工潜能,全维度实现各岗位各类员工各项目的无缝对接,更好地提升工作效率。

                2. 推进项目管理人性化,需要坚持奖罚分明和优胜劣汰的考核机制和生存法则。制订的考核机制既要严谨科学,又要符合项目管理现状,切忌随意制订、生搬硬套、难以执行和动态更新,确保目标明确化、条例民主化、通用化。通过业务骨干培训常态化机制和机构的相关规章制度,不断提升项目管理者的综合能力和团队素养,确保项目建设健康持续发展,投资高效、质量安全可靠;谥贫ǖ目己嘶,实现考核动态管理和实时反馈。同时还要做好应急预案,对于突发事件和急难重问题,能够快速响应,最终实现全维度资源无缝对接。

                3. 真正切实有效推进技改投资项目管理人性化,还要兼顾理性化管理和人性化管理的协调统一。在技改投资项目全生命周期管理中,理性化管理和人性化管理的融合程度将直接影响到项目管理的进度周期和建设效果[8]。技改投资项目管理通常是以国家最基本的政策法规、上级机关的规章制度、科研机构内控体系、技改投资管理部门二级管理制度等作为管理底线。虽然制度是技改投资项目管理文化的底线,然而人性化管理优于制度管理,制度更多地强调外在监督与风险预判,人性化更多地强调自我价值实现、理想信念和道德力量的自我约束,强调人性内在自控,是一种更高境界的自我管理,诠释的是自我的自身涵养和自我修养[9]。在工作中通过人性化管理将技改项目建设的目标同个人价值观有机结合起来,项目管理工作机构成员的工作态度、管理技术经验、职务职称、文化层次水平、工作热情度等都对项目管理工作组织结构的运行产生影响,在实际的技改投资项目管理中可通过专业技术培训、工作满意度调查、自我价值实现等不同方式来降低风险[8]。只有不断地调整项目管理中二者的权重,才能适应项目管理的动态变化,确保项目保质保量的完成并交付。

                五、职业化管理是项目管理水平质变的强力创新

                对技改投资项目基本情况、投资领域法律法规、项目基础专业知识等知识体系方面的理解,是实现项目管理职业化的前提[5]。项目管理的本质是提供职业化的系统性优质服务,包括项目的规划立项策划、可研初设上报评审、计划下达、竣工验收交付等[10]。职业化的技改投资项目管理应该遵循社会基本的社会公德和职业操守。严格按照行为规范来要求自己,遵守资产投资领域和机构的各项行为规范,使自己的思想、语言、动作符合高水平项目管理者的身份。通过规范制度化的流程化管理,达到做事有章法条理,具备有效的时间管理、心态管理和突发事件应变等能力,正确处理与上下级、同事之间沟通、协作和配合[11]。

                实现项目管理职业化,首先项目投资主体应为技改投资项目管理团队提供良好畅通、相对稳定的项目管理环境,重视技改投资项目管理团队人才的职业化建设。形成一支高素质的技改投资项目管理团队,去应对各种动态快速变化的复杂局面。

                其次,实现项目管理职业化,核心在于针对不同的技改投资项目的特殊性和通用性,结合传统的矩阵化管理模式,充分挖掘不同项目管理者、技术人员、外协单位的各自优势和特长。组建跨领域跨专业跨部门的多元化技改投资项目建设团队,实时关注成员的职业化培训,固化已建的团队,动态开展新政策新法规的宣贯,坚持大事专题会、平时周例会相结合的职业化机制,确保技改投资项目的顺利开展。

                最后,推行项目管理职业化,还需要一支跨专业跨领域、实践经验丰富、知识更新与时俱进的职业化专家团队。杜绝固守经验主义,仅凭感性经验的粗放式管理模式;必须坚持更新管理理念,运用科学现代化的先进管理模式来武装项目管理者的思维,坚持理论联系实际。因此,武装项目管理者先进职业化的管理思维,项目管理机构要坚持培训制度常态化、专业化,知识储备库更新要实时化,知识学习要系统化、全面化[12]。既要避免操之过急,也要杜绝自由流动,加强监督管控,坚持奖惩和优胜劣汰并行的考核机制,从而遴选高水平高素养的职业化项目管理团队,为技改投资项目建设和项目管理机构综合能力发展保驾护航。

                六、总结

                技改投资项目管理是一项复杂多变、跨专业跨领域的系统工程。而项目管理者作为该工程的操盘手和执行者,管理涉及的内容繁杂、专业众多、领域各异。针对不同的情况量体裁衣,采取周例会、专题会、专家把关指导的方式实现全面精细化管理;通过成立由设计师、技术工种、财务档案监管人员、技改管理人员等组成的团队实现项目职业化管理;通过人才梯队建设、透明公平化的人才激励政策切实实现人性化管理。虽然错综复杂,但它们之间相互联系、相互制约,具有内在的规律。这就需要转变观念,改变以往的单一化粗放式的管理方式,以精细化、人性化和职业化的多元化新模式管理技改投资项目,从而确保项目按照前期立项规划尽早发挥投资效益,解决科研机构能力瓶颈,为科研生产提供条件支撑。

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